TTPPRC商业模型--by风尘棋客

January 4, 2017

本文中的TTPPRC商业模型为@风尘棋客原创,版权归其所属,本文为本人学习后的整理,原文请见TTPPRC商业模型:30分钟拥有MBA的商业分析能力,如需转载作者原文,请务必与原作者联系

引言

成功的商业决策者和普通消费者之间的区别,就在于前者对于同样的现象,更能从本质上细致而深刻地理解成因,并知道如何采取相对应的措施去改变现象

为什么说成功的商人总是能够抓住消费者的心理,其实并不是他们更懂人性、更懂心理学,而是说他们善于在千千万万种十分普遍的现象中抓到背后的规律。即使是在经典的工商管理方法论,在面对实操时,都会离结果更远,这些拥有一套严密逻辑的经典,都不会告诉你为什么郭敬明的电影可以比冯小刚的票房高好几倍,为什么海底捞火锅人声鼎沸而味道却不如更正宗的川式火锅店。

在真正去思考商业模式的成功时,我们总是习惯于站在已经成功这的角度去进行推理,而推理的过程也倾向于做出成功的结论,而当我们真正去思考商业上的成功时会发现,一切商业活动的本质都是对于目标客户消费决策的引导和理解,而所有消费活动都遵循一个相似的过程。因此,商业活动是由若干环节组成的,不论管理还是营销过程,都是为了这些环节而服务的。找出这些环节,也就能够找到能够最终影响商业是否成功直接因素。

从决策者的决策过程来分析问题

TTPPRC商业模型

趋势(Trend),流量(Traffic),包装(Package),产品(Product),重复性消费(Revisit),相应成本(Cost)

将商业过程按照上面的角度分类并不是十分缜密,因为这六个环节并非严格相互独立的,但并不是所有的商业理论都是用来发Phd论文的,作者所提出的TTPPRC模型十分适合用来指导商业行为。

趋势(Trend)

顺势而为是从事一切商业活动的首要因素。在趋势(Trend)的面前,个人能力终归都是渺小的

当你的洞察力没高到惊人的程度之前,如果发现了一个很明显的市场空白,那这个市场最大的可能就是——根本不存在

没有人能够扭转趋势(Trend)和预测趋势(Trend),甚至对于大多数人来说,当你能够预测某些事情将来会成为趋势时,要么它已经正在发生了,要么压根不是趋势。马云不是第一个做电子商务的,海底捞也不是第一个卖火锅的,敢于第一个吃螃蟹的人,除了少数极具长远眼光的天才和运气爆棚的家伙之外,风险回报比并不高,所以当你看了几篇可穿戴设备或者无人驾驶的报道后,不用再信誓旦旦的说这些就是趋势,没有几个人能够真正看懂它未来会走向何方,就连google当年推出惊世骇俗的谷歌眼镜,最终也落下了不了了之的下场。 面对趋势(Trend),别说预测和扭转了,就连理解它都已经十分困难,当年一时火爆的平板电脑,如今已经成了夕阳行业,大连一碗牛肉面的价格近10年翻了几倍,而在网吧上网却还是3块钱一小时。

与其费尽心思解读为什么会有这样的趋势,不如时刻留心趋势的变化,紧随时代的潮流的

在TTPPRC中,趋势(Trend)是这六步中的第一步,面对不容易获得竞争优势的环节,只要保持不犯错误就好,因为想要玩的出彩,是在太难了。北京的京东苏宁都当日送达了,就别在中关村租摊位卖手机,人人网大V都不更新了,就好好研究一下微博和公众号吧。

流量(Traffic)

在TTPPRC中,我把流量(Traffic)简单定义为,让目标客户了解到他们有这么一个消费选择。换句话说,无论你在卖什么,先得让人知道你在卖呀。

随着互联网时代的到来,人们愈发地意识到,流量本身就是一门巨大的生意,世界上有太多的企业在卖东西,而其中的绝大多数,我们压根永远都不会知道。

流量(Traffic)不是万能的,它和六步模型中的下一步包装(Package)紧密相连,再优质的流量,如果你的商业项目包装不好也是白费。通过流量导入的大量客户,但是产品很差,则会导致流量流失。

强势品牌可以自发的导入流量(Traffic)

不同的商业项目对流量(Traffic)的具体需求大不相同,一般而言,越是标准化高可替代性高的业态,流量这个环节在整个生意上就越重要。差异化强的业态,对于直接流量的需求相对就要小一些,可以通过巧妙的宣传手段让目标客户送上门来,比如私家会所,爱马仕Birkin,知名天使投资人。。

目标客户是企业而非大众消费者的(B2B和C2B),决定流量(Traffic)的是销售团队的力量。99%的互联网创业注定尸骨无存的原因不用太复杂的分析,流量(Traffic)这关根本就过不去。

归根结底,一个商人商业能力的高低的首要标准,就是看他能为自己的生意导入多少流量(Traffic)。

包装(Package)

所谓包装,就是说当目标客户得知了他们有了这样一个消费选择后,你的生意是以怎样的面貌呈现在消费者面前的。

包装很大程度上是整个生意成败的决定性因素,而不是产品本身!

擅长“包装”并不是仅仅善于“营销”而已,一个优秀的包装(Package),是高超的管理统筹能力,领先的战略眼光,饥渴的销售团队,一流的综合执行力等素养的综合体现,一切在消费者买单之前对于你的产品产生的印象,都是由包装的质量决定的

包装(Package)才真正决定了消费者是否会对你的产品进行消费!而不是产品质量的好坏

包装(Package)对于生意的影响为什么可以比产品本身还重要,我们需要从人们的消费决策是如何做出的来具体分析。一个消费者决定是否对你的产品进行消费,不并是基于产品的实际体验如何(因为他还没用上嘛),而是基于他头脑中对于该次消费的预期体验是否超过了所需要付出的货币价值。这种期待不但是感性的,而且是极其容易被引导的。

更具体的说,人们对于短期吸引和实际体验的感受其实完全是两回事,但消费决策主要是由短期吸引决定的,也就是这里所强调的“包装”;而产品本身提供的是实际体验,决定的是是否重复消费和向别人推荐。

包装最终成就一个品牌,而品牌就是终极的包装。

比较重量级的包装方式:“排队”、“熟人推荐”

推荐阅读:邓德隆的《2小时品牌素养》,Sally Hogshead的《迷恋》和Martin Lindstrom的《品牌洗脑》

产品(Product)

产品的概念也不只是物件本身,包含了服务,保养,售后等等一系列消费行为发生之后,消费者所得到的完整体验

产品(Product)的主要作用是促进二次消费和导入新的流量,而非促成消费决策。

一个优秀的产品(Product)的威力之大,可以瞬间打通TTPPRC中的四个要素(产品,流量,包装,重复性消费),这是其他任何一个环节做得再好也无法做到的。所以,对于一个打算做长久生意的企业而言,产品质量永远是重中之重。

我们这里探讨的产品(Product)包罗万象,但好产品的共性是一致的,这是由人对于事物的认知方式所决定的。那么究竟什么才算的上是一个好的产品呢?简单来说其实就两条:

第一要具有一样鲜明的特色,第二其他环节没有硬伤。鲜明的特色可以让消费者留下深刻的印象,而其他环节没有硬伤则是为了不给消费者明显的放弃理由,二者缺一不可。

重复性消费(Revisit)

我们从一个简单的例子入手,同样作为消费级的电子产品,笔记本电脑和智能手机的普及度是差不多的。而且电脑的平均价格还要比智能手机高一些。但为什么全世界的商人都在一窝蜂的做手机,而不是笔记本电脑?为什么一款iPhone,可以让苹果公司从一个700亿美金的公司飙升为到7000亿?从TTPPRC的角度来看,Macbook和iPhone在趋势,流量,包装,产品和成本上是大同小异的,而从700亿到7000亿的秘密,就在于这个重性复消费(Revisit)上的天壤之别。

并不是所有的商业项目都需要重复性消费(Revisit)。诸如婚庆礼仪,高考培训,旅游景区门票等大多数人一生只消费已一次的商业项目,优秀产品的作用主要是赢得口碑导入新流量(Traffic)和为新流量自动增强包装(Package)。

如何令你的商业项目拥有强大的重复性消费力呢?关键因素有两点:一是商业项目的天然属性,二是创业者对于该项目的设计。

所谓商业项目的重复性消费(Revisit)的天然属性,是人们长期的行为习惯和一些历史传统所决定的。暴雪公司可以凭一款魔兽世界增加地图和道具吃上十年,而植物大战僵尸几乎就是手机游戏重复性消费的极限了,神庙逃亡都已经过气了。

需要注意的是,商业项目的是否天然具备重复性消费(Revisit)属性,常常是极其难以预测和分析的,作为我们普通人而言,只需要观察和类比就足够了。比如起司蛋糕的重复性消费能力比不上泡芙,商场里的吉士果店基本上都活不过一年,但章鱼小丸子却可以常年兴旺,以上的现象即便在餐饮界摸爬滚打多年,也很难提前判断。但我们可以事先知道的是,它们的重复性消费力一定都比不上煎饼果子,拉面或者冰淇淋,所以后者门的竞争激烈程度必然会更高。

重复性消费(Revist)弱的项目往往短期之内流量(Traffic)和包装(Pacakge)更强。比如面对创意菜餐厅的普遍重复性消费(Revisit)比较差的问题,雕爷牛腩采取了菜单每月一小换三月一大换的解决方案,在保留了创意菜VS家常菜流量(Traffic)和包装(Pacakge)的优势上,提高了重复消费能力。电影是典型的天生重复性消费(Revisit)比较差的一种商品,再好看的电影我们一般也就是去电影院消费一两次,但郭敬明就能把小时代这种拍成一部都嫌长的片子,在流量和包装上狠下功夫,硬生生劈成了四部MV。而且从另外一个角度上来说,把同一个故事先在杂志上发上几年的连载,再合并成书出版,再拍成了连续剧,又拍成了电影,可算是充分地挖掘了同一批消费者对于一个故事的重复消费能力,不愧为一代顶级奸商。

成本(Cost)

任何商业活动的本质,都是为了盈利而服务的,任何项目利润的来源都是建立在所提供的服务价值能够超越自身成本的基础上(虽然互联网时代的生意似乎越来越多已经转向了融资上市套现的获利方式,但这不意味着资本家们永远都不在乎毛利率),抛开了成本的一切商业模式都是空谈。